潍柴谭旭光国企更能磨砺出真正的企业家塑钢门窗

潍柴谭旭光：国企更能磨砺出真正的企业家

国有企业抑制企业家精神，国有企业产生不了真正的企业家。这似乎是一个不容辩驳的经济学命题。但在潍柴集团董事长谭旭光看来，这是一种极大的歧视性偏见。他认为，应该辩证看待环境和人的关系。企业能否搞好，和所有制无关;真正的企业家能否涌现，同样和所有制无关。相对来说，国企管理的多元目标和复杂环境，更能磨砺出真正的企业家。

浸淫国企管理多年的他深刻体会到，企业家首先要懂得约束和超越自己，不断自我淬炼、自我升华;在这样一个前提下，始终紧抓公司体制机制创新，以及决定成败的文化要素，才能够保证企业增长引擎顺畅运转，产生连绵不绝的强大推动力。

体制机制创新只有起点

记者：国企体制机制的创新已经讲了很多年，越来越多的人感到国企体制民营化机制的重要性。实现这一转型的关键是什么?

谭旭光：现在谈这个问题，我又有了些新的体会。

国企要想实现体制机制创新，必须得自上而下理念一致，有明确的战略目标和指导思想，有足够的战略定力持之以恒地推进。像潍柴动力(22.68,0.38,1.70%)在成立之初，就立志做一个新国企，以“新公司、新体制、新机制、新思路、新文化(31.590,0.92,3.00%)”为指导思想，将公司打造成全新的全系列、全领域、全球领先的通用动力提供商。

新国企究竟是个什么具体的模样?还需要进行战略分解、细化和强力执行来实现。拿潍柴来讲，我们主要做了四件事。

首先是本着强化主业、剥离辅业、精兵简政、轻装上阵的原则，将优势资产重组上市，并引入战略投资者，建立了新型多元化股权结构，按照现代化的公司治理结构和经营管理模式运作。

第二是导入“国有体制，民营机制”新理念，改革传统国企拖沓冗长的管理模式，实施流程再造，引进全面预算、六西格玛、卓越绩效、信息化4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等两项过程管理工具，实现了精益管理。

在这个基础上，我们确立了产业链发展的新思路，以发动机优势业务为核心，以资本运营为手段，实行产业链上下游延伸，构筑起了国内最完整、最富竞争力的重型卡车黄金产业链。

企业竞争是综合实力的较量，我们始终注重以“责任、沟通、包容”为核心理念，培育激情文化、执行文化、创新文化、团队文化、家文化共生共存的文化格局，打造了独具特色的企业文化体系。

这些工作扎扎实实做下来，才有了潍柴今天的产业影响力、控制力和生机勃勃的活力。而这一切工作的推动，都是建立在以市场为导向、建立完善现代企业制度的基础上。

当然，好饭不怕晚，完成这一个转变需要投入足够的毅力、耐心和艰苦的努力。同时必须强调的是，有市场就有竞争，有竞争就意味着企业体制机制的创新只有起点，没有终点。我们现在仍然在不断思考、探索企业创新之路，面对不同的经营环境，力求把企业的自身状态调到最佳。

记者：治国如同烹小鲜，治理大型企业道理也是近似的。作为董事长，您在企业决策过程中如何发挥自己的影响力，做到收放自如、张弛有度?

谭旭光：做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。

企业家既不要害怕失败，同时也要避免战略性失败。做出正确的战略抉择，是企业家承担的第一使命。有人说我胆子大，事实上我是个非常谨慎的人。我们重大决策的过程是很慎重的，践行民主、公开、透明的管理理念。比如并购重组要开若干次论证会，有强大的智囊团支持，做细致评估，以促进决策科学。

率先垂范，培育先进企业文化

记者：您刚才提到，企业竞争是综合实力的较量。除了看得见的硬实力，还有文化软实力。作为民营机制的新国企，如何打好新型文化这张牌?

谭旭光：潍柴原先是一个传统的国企，国企文化积淀深厚，这其中有国企文化的优势。然而，在从计划经济向市场经济转变中，如果文化不进行改革，就无法支持企业适应市场经济的发展。制度可以管理人，但大型企业仅靠制度还是不够的，必须用文化统一言行，用文化育人兴企，用文化统领发展。

潍柴文化到现在为止经历了三个阶段的发展。2001年前我们称之为强制灌输文化，这是企业打造执行力的阶段;2001-2004年，是规范文化阶段，即对企业进行系统制度和结构整合;2004年以后，我们把重心放在了沟通文化上。中国很多企业家都有帝王思想，所以企业文化往往停留在第一阶段。

记者：企业文化和战略发展阶段是相互匹配的，能具体说说么?

谭旭光：你说得很对，企业文化必须与企业战略高度协调。过去，国企不仅没有文化战略，更没有企业整体战略。现在，企业实现战略发展目标，文化是重要支撑，文化要围绕企业未来5年、10年，15年甚至20年的不同发展阶段，制定、形成支撑不同阶段的理念和价值观。可以说，战略决定命运，文化决定成败，战略与文化是相辅相成的关系。“包容、沟通、责任”的潍柴文化，就是伴随着产品经营与资本运营“双轮驱动”的战略模式应运而生的。

1998年企业面临破产，我们当年提出“约法三章”，就是“第一，不当老好人，不做太平官;第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做;第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督”，倡导干部要遵守约法三章，为群众做表率。曾有一次，因为产品质量出现问题，企业领导层集体扣发三个月工资。不立威则难服众，以“约法三章”为标志，我们培育了干事创业的激情文化。

记者：后来呢?

谭旭光：过去，潍柴只是一个生产发动机的企业。2005年，我们战略重组湘火炬，拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥等40多家优质企业组成的子公司群。

每个地区都有不同的地域文化，每个企业都有成功的文化要素，重组后，如何促进不同企业间的文化融合，实现优势互补，发挥协同效应?我们在2007年提出了以“包容、沟通、责任”为核心的融合文化理念。用包容的心态博采众长、用沟通达成集团统一目标、用责任助推集团持续发展，逐渐形成集团融合发展的文化。

文化理念要有自我更新的能力，要适应企业不同发展阶段的要求。以前是“包容、沟通、责任”，经过五年多的整合，现在是“责任、沟通、包容”，责任是第一位的。

同时，客户满意是企业一切行为的宗旨。我们善待客户，关爱客户，努力营造文化氛围，切实为客户提供超值服务，以“客户满意是我们的宗旨”为标志，形成了内外兼具的客户导向文化。

近几年企业发展了，员工的素质不断提高，但我们发现了一些文化陋习。比如个人收入提高了，但工作激情减弱了;有些员工更多的是看企业存在的问题，认为企业对不起自己，而没有用发展的眼光看待企业发展过程中的问题。为此，我们提出感恩文化。只有企业对员工感恩，才能体现“以人为本”的精髓，才能促进员工与企业的共同发展;只有员工对企业感恩，才能激发无穷的工作激情和强大的责任意识。可以讲，以“感恩”理念为标志，潍柴形成了以人为本的和谐文化。

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